Dans le contexte macro-économique et dans le contexte Michelin, que nous connaissons toutes et tous, les réductions d’effectifs dans les équipes sont parfois présentées comme des ajustements nécessaires, presque naturels. Pourtant, derrière ces décisions se trouvent des réalités de terrain qu’il faut écouter. Quand l’équipe se réduit mais que la charge reste identique, l’équipe ne peut plus avoir la même efficacité. Réorganiser oui ! lorsque c’est indispensable et utile, mais le faire en réfléchissant aux missions, aux impacts et à la performance. Un salarié a partagé avec nous un témoignage particulièrement intéressant sur le sujet. Qu’en pensez-vous ?
« Nous étions cinq Responsables Opérationnels Régionaux. Depuis le 1er avril nous ne sommes plus que quatre. Cette situation, factuelle et incontestable, entraîne mécaniquement une redistribution de la charge de travail. Chacun le comprend : la disparition d’un poste équivaut, pour les collègues restants, à absorber environ 25 % d’activité supplémentaire.
Sur le principe, l’engagement professionnel des équipes n’est pas en cause. Chacun a toujours su faire preuve d’adaptabilité et de sens des responsabilités et nous continuerons. Mais nous nous posons tous une question simple : comment une augmentation aussi significative de la charge de travail pourrait-elle rester sans conséquence ?
Peut-on raisonnablement considérer que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle restera intact ? Peut-on sérieusement penser qu’assumer un quart d’activité en plus n’aura aucun impact sur les horaires, la charge mentale, ou encore la capacité à se déconnecter ?
Alors bien évidemment on peut faire mieux, être plus efficient, plus rapide, plus… plus… Mais cela a des limites.
La question se pose avec encore plus d’acuité lorsqu’il s’agit du management et c’est notre cas. Encadrer une équipe de sept personnes nomades, réparties sur 15 à 20 départements, demande déjà disponibilité, écoute, accompagnement et prise de recul. Ce rôle ne se limite pas à la gestion opérationnelle : il implique aussi un soutien humain, une présence régulière, et une capacité à anticiper et résoudre les difficultés.
Dès lors, comment imaginer maintenir la même qualité de management en ajoutant 25 % de charge supplémentaire ? Comment garantir un suivi individualisé, des temps d’échange de qualité, et une animation d’équipe efficace dans ces conditions ? Allons-nous pouvoir continuer à être de bons managers ? Manuel MONTANA, lors de son intervention du 4 septembre 2025 à la réunion Manager In Motion l’a justement souligné : Le rôle du Manager, c’est de MANAGER et non de faire du business !
Nous avons l’impression de ne plus pouvoir remplir correctement ce rôle ! C’est frustrant et démotivant. «
Ce témoignage, vous le voyez, ne conteste pas par principe les réorganisations ou les réductions d’ETP dans une équipe, mais il veut rappeler une réalité : les ressources humaines ne sont pas extensibles à l’infini. L’engagement des salariés ne peut durablement compenser un déséquilibre structurel. Il est indispensable de reconnaître que l’augmentation de 25 % de la charge de travail ne peut être neutre — ni pour les individus, ni pour la qualité du travail fourni.
Dans le même temps, vos élus savent qu’il y a à Clermont des salariés sans mission, desoeuvrés et qui cherchent un poste en vain depuis des mois. En responsabilité, nous alertons l’employeur sur la nécessité de mieux gérer les effectifs pour éviter la situation évoquée dans le témoignage ou au contraire de laisser des salariés sans postes. Une vraie gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois est à construire chez Michelin. Les négociations qui commencent autour de la prochaine GEPP seront l’occasion de travailler ensemble, employeur et organisations syndicales sur ce sujet crucial pour l’avenir de Michelin.